W dyskusjach dotyczących zarządzania strategicznego dużo uwagi poświęca się procesowi tworzenia strategii. Organizacje analizują otoczenie, definiują kierunki rozwoju, określają cele oraz inicjatywy, które mają zapewnić im przewagę konkurencyjną i długoterminowy wzrost. Znacznie rzadziej rozmawiamy jednak o tym, dlaczego nawet dobrze przygotowane strategie tak często nie przynoszą oczekiwanych rezultatów.

W praktyce problem bardzo rzadko wynika z braku pomysłów czy niewłaściwie określonych celów. Coraz częściej obserwuję, że największym wyzwaniem nie jest stworzenie strategii, lecz doprowadzenie do sytuacji, w której organizacja rzeczywiście zaczyna działać zgodnie z jej założeniami. To właśnie na etapie implementacji pojawia się luka pomiędzy intencją liderów a codziennymi działaniami ludzi odpowiedzialnych za realizację strategii.

Jednym z najczęściej popełnianych błędów podczas realizacji strategii jest przekonanie, że skoro decyzja została podjęta i zakomunikowana, organizacja jest gotowa do działania. W praktyce bardzo rzadko tak się dzieje.

Liderzy dochodzą do strategicznych decyzji stopniowo. Analizują dane, obserwują zmiany zachodzące na rynku, rozmawiają z klientami, identyfikują zagrożenia i szanse rozwojowe, a następnie budują własne przekonanie o konieczności określonych działań. Proces ten trwa tygodnie, a często miesiące. W momencie ogłoszenia strategii posiadają już nie tylko wiedzę o kierunku zmian, ale również głębokie zrozumienie powodów, które doprowadziły do jej powstania.

Organizacja znajduje się jednak w zupełnie innym miejscu. Pracownicy najczęściej nie uczestniczyli w całym procesie dochodzenia do decyzji. Nie mają dostępu do tych samych danych, obserwacji i doświadczeń. Otrzymują jedynie efekt końcowy w postaci decyzji strategicznej.

To właśnie dlatego tak często dochodzi do sytuacji, w której lider uznaje strategię za oczywistą, podczas gdy dla organizacji pozostaje ona niezrozumiała.

Nie wynika to ze złej woli, braku kompetencji czy niechęci do zmian. Jest naturalną konsekwencją różnicy perspektyw.

W wielu organizacjach wdrażanie strategii rozpoczyna się od spotkania, prezentacji lub wysłania komunikatu do pracowników. Z perspektywy lidera strategia została zakomunikowana. Z perspektywy organizacji proces dopiero się rozpoczyna.

Przekazanie informacji nie oznacza jeszcze jej zrozumienia. Podobnie jak przedstawienie celów strategicznych nie oznacza automatycznie zaangażowania ludzi w ich realizację.

Pracownicy potrzebują czasu, aby zrozumieć sens zmian, odnieść je do własnej pracy oraz odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie znaczenie mają one dla organizacji i dla nich samych. Chcą wiedzieć nie tylko, co ma się zmienić, ale również dlaczego zmiana jest konieczna i jakie problemy ma rozwiązać.

Właśnie w tym miejscu przywództwo zaczyna odgrywać kluczową rolę. Zadaniem lidera nie jest jedynie komunikowanie decyzji. Jego rolą jest budowanie wspólnego zrozumienia kierunku działania oraz tworzenie przestrzeni do rozmowy o obawach, pytaniach i wątpliwościach, które naturalnie pojawiają się w procesie zmian.

To stwierdzenie może wydawać się paradoksalne, jednak z perspektywy implementacji strategii jest niezwykle trafne.

Strategii nie wdraża lider. Nie wdraża jej również zarząd.

Strategię wdrażają ludzie odpowiedzialni za codzienne decyzje, działania i współpracę wewnątrz organizacji. To oni każdego dnia dokonują wyborów, które przybliżają organizację do realizacji celów strategicznych lub od nich oddalają. To oni nadają strategii realny kształt poprzez sposób wykonywania swojej pracy, współpracy z innymi działami oraz reagowania na pojawiające się wyzwania.

Z tego powodu skuteczność implementacji strategii zależy nie tylko od jakości samego planu, ale przede wszystkim od stopnia, w jakim ludzie rozumieją jego sens i utożsamiają się z kierunkiem działania organizacji.

Nie wystarczy więc stworzyć strategii. Nie wystarczy również poinformować o niej pracowników. Konieczne jest zbudowanie warunków, w których ludzie będą chcieli ją realizować.

W każdej organizacji można wskazać osoby, które wywierają wpływ na innych niezależnie od formalnie zajmowanego stanowiska. Są to ludzie cieszący się autorytetem, posiadający doświadczenie i budzący zaufanie współpracowników. To właśnie do nich pozostali pracownicy zwracają się po opinię, radę lub potwierdzenie własnych wątpliwości

.
W procesach implementacji strategii osoby te odgrywają szczególną rolę. Jeżeli rozumieją sens zmian i identyfikują się z ich celem, stają się naturalnymi ambasadorami strategii. Pomagają tłumaczyć decyzje, rozwiewać wątpliwości oraz budować zaangażowanie wśród innych członków organizacji.

Jeżeli jednak same nie rozumieją kierunku zmian lub nie zostały odpowiednio zaangażowane, mogą nieświadomie wzmacniać niepewność i sceptycyzm.

Z tego powodu skuteczne przywództwo nie polega wyłącznie na komunikowaniu strategii. Polega również na identyfikowaniu osób, które mogą wspierać proces budowania zrozumienia i zaangażowania w organizacji.

Znaczenie przywództwa staje się szczególnie widoczne w małych i średnich przedsiębiorstwach. W przeciwieństwie do dużych organizacji nie funkcjonują tutaj rozbudowane struktury komunikacyjne, wielopoziomowe programy zarządzania zmianą czy wyspecjalizowane zespoły odpowiedzialne za wdrażanie strategii.

Jednocześnie liderzy pozostają znacznie bliżej ludzi. Mają możliwość bezpośredniej rozmowy, szybkiego reagowania na pojawiające się pytania oraz budowania relacji opartych na zaufaniu. Decyzje podejmowane są lokalnie, a przepływ informacji jest znacznie krótszy niż w dużych organizacjach.

Ta bliskość stanowi ogromny potencjał. Pozwala szybciej budować zrozumienie, angażować pracowników i wzmacniać poczucie wspólnego celu. Wymaga jednak od liderów świadomego wykorzystania tej przewagi.

W wielu organizacjach sektora MŚP strategia nadal funkcjonuje przede wszystkim w głowie właściciela lub zarządu. Tymczasem im bardziej organizacja się rozwija, tym większego znaczenia nabiera zdolność przekładania strategicznych założeń na wspólne rozumienie kierunku działania przez cały zespół.

Właściciele firm i menedżerowie rzadko mają dziś problem z określeniem kierunku rozwoju swojej organizacji. Wiedzą, jakie cele chcą osiągnąć, jakie produkty rozwijać, na jakich klientach się koncentrować i jakie miejsce zajmować na rynku. W wielu przedsiębiorstwach strategia istnieje. Powstają plany rozwoju, cele roczne i wieloletnie, a zarządy poświęcają wiele czasu na rozmowy o przyszłości organizacji.

Mimo to zaskakująco wiele strategii nigdy nie zostaje w pełni zrealizowanych.
Nie dlatego, że były błędne. Nie dlatego, że organizacja nie posiadała odpowiednich zasobów. Najczęściej dzieje się tak dlatego, że strategia pozostaje na poziomie deklaracji, podczas gdy codzienność firmy toczy się własnym rytmem.

Odpowiedzi nie zawsze są oczywiste.
Niejednokrotnie okazuje się, że poszczególne działania wykonywane są dlatego, że „zawsze tak było”. Ludzie wiedzą, co mają robić, ale nie zawsze rozumieją, dlaczego to robią. Nie widzą związku pomiędzy swoją pracą a szerszym celem organizacji. W efekcie wykonywana jest praca, ale niekoniecznie tworzona jest wartość.

To właśnie w tym miejscu pojawia się jedna z najważniejszych barier skutecznej realizacji strategii.
Strategia nie jest dokumentem. Nie jest również prezentacją przygotowaną podczas warsztatów strategicznych ani zestawem celów zapisanych w planie rocznym. Strategia zaczyna istnieć dopiero wtedy, gdy wpływa na codzienne decyzje podejmowane przez ludzi w organizacji.

Jeżeli pracownicy nie rozumieją priorytetów, nie wiedzą, jakie działania są najważniejsze, lub nie potrafią powiązać własnej pracy z celami organizacji, nawet najlepiej przygotowana strategia pozostanie wyłącznie deklaracją.

Wymaga organizacyjnej dojrzałości.

Organizacja musi posiadać procesy wspierające realizację celów, jasno określone odpowiedzialności, skuteczny przepływ informacji oraz zdolność do podejmowania decyzji zgodnych z przyjętym kierunkiem rozwoju. Musi również tworzyć warunki, w których ludzie rozumieją sens swojej pracy oraz wiedzą, jaki wkład wnoszą w realizację wspólnego celu.