Dlaczego dobre strategie przegrywają z codziennością
Przekładanie strategicznych założeń do codziennego działania
Właściciele firm i menedżerowie rzadko mają dziś problem z określeniem kierunku rozwoju swojej organizacji. Wiedzą, jakie cele chcą osiągnąć, jakie produkty rozwijać, na jakich klientach się koncentrować i jakie miejsce zajmować na rynku. W wielu przedsiębiorstwach strategia istnieje. Powstają plany rozwoju, cele roczne i wieloletnie, a zarządy poświęcają wiele czasu na rozmowy o przyszłości organizacji.
Mimo to zaskakująco wiele strategii nigdy nie zostaje w pełni zrealizowanych.
Nie dlatego, że były błędne. Nie dlatego, że organizacja nie posiadała odpowiednich zasobów. Najczęściej dzieje się tak dlatego, że strategia pozostaje na poziomie deklaracji, podczas gdy codzienność firmy toczy się własnym rytmem.
O roli zrozumienia, zaangażowania i przywództwa w realizacji strategii
W praktyce o sukcesie organizacji nie decyduje wyłącznie to, czy wie dokąd zmierza. Równie ważne jest to, czy potrafi przełożyć strategiczne założenia na sposób codziennego działania.
W wielu organizacjach można zaobserwować sytuację, w której ludzie są bardzo zajęci. Realizują zadania, uczestniczą w spotkaniach, przygotowują raporty, obsługują klientów i rozwiązują bieżące problemy. Pracy nie brakuje. Problem polega na tym, że nie zawsze istnieje jasny związek pomiędzy wykonywanymi działaniami a realizacją strategicznych celów organizacji.
Podczas projektów doradczych często zadajemy pozornie proste pytania.
- Po co powstaje ten raport?
- Jakie decyzje są podejmowane na podstawie tych danych?
- Dlaczego ten proces wygląda właśnie w ten sposób?
- Jak dana aktywność przybliża organizację do realizacji jej celów?
Kiedy strategia zaczyna działać
Odpowiedzi nie zawsze są oczywiste.
Niejednokrotnie okazuje się, że poszczególne działania wykonywane są dlatego, że „zawsze tak było”. Ludzie wiedzą, co mają robić, ale nie zawsze rozumieją, dlaczego to robią. Nie widzą związku pomiędzy swoją pracą a szerszym celem organizacji. W efekcie wykonywana jest praca, ale niekoniecznie tworzona jest wartość.
To właśnie w tym miejscu pojawia się jedna z najważniejszych barier skutecznej realizacji strategii.
Strategia nie jest dokumentem. Nie jest również prezentacją przygotowaną podczas warsztatów strategicznych ani zestawem celów zapisanych w planie rocznym. Strategia zaczyna istnieć dopiero wtedy, gdy wpływa na codzienne decyzje podejmowane przez ludzi w organizacji.
Jeżeli pracownicy nie rozumieją priorytetów, nie wiedzą, jakie działania są najważniejsze, lub nie potrafią powiązać własnej pracy z celami organizacji, nawet najlepiej przygotowana strategia pozostanie wyłącznie deklaracją.
Wymaga organizacyjnej dojrzałości.
Organizacja musi posiadać procesy wspierające realizację celów, jasno określone odpowiedzialności, skuteczny przepływ informacji oraz zdolność do podejmowania decyzji zgodnych z przyjętym kierunkiem rozwoju. Musi również tworzyć warunki, w których ludzie rozumieją sens swojej pracy oraz wiedzą, jaki wkład wnoszą w realizację wspólnego celu.
Chętnie pomożemy także Twojej firmie!